Situacija u Agrokoru se može (i mora) promatrati iz više kutova, jednostavno jer za hrvatske prilike Agrokor ima neuobičajeno puno stakeholdera, piše poduzetnik Drago Munjiza za Businessin.hr.
Prvi su države "Zapadnog Balkana"- Srbija, BiH te Crna Gora i Makedonija, gdje Agrokor posjeduje značajne operacije, ali ne toliko bitne unutar ukupnog BDP-a.
Druge su dvije „K und K“ nostalgičarke, dakle Slovenija i Hrvatska, gdje je Mercator nacionalni ponos u očima prosječnog Slovenca, a i da ne govorimo o utjecaju Leda, Konzuma ili Jamnice u Hrvatskoj. Tu je i Rusija, jer su dvije najveće ruske državne banke do sada dale kredite u iznosu od oko 1,3 milijarde eura, što je gotovo polovica duga koji Agrokor daje bankama. I iz perspektive "zapadnih" banaka gotovo bez kolaterala i bez kamata. Dakle, to je dio ruske državne strategije “prodora na Zapad”. Ruski kapital je prisutan i u Pevecu, PPD-u, Pipu, a iskazana je želja i za Petrokemijom i MOL/INA operacijom.
Treći su dobavljači Agrokora, posebice kapitalno hrvatski, kao npr. Vindija, kojima udio u ukupnoj realizaciji npr. Konzuma može biti i više od 30 posto. Samo zatezanje u plaćanju sa strane Konzuma može ozbiljno naštetiti cash-flow-u i stabilnosti tih kompanija.
Četvrti su zaposlenici Agrokora, koji rade unutar jedne specifične korporativne kulture,i relativno su radno neflexibilni, odnosno rijetko odlaze iz koncerna, a kada odu slabo se snalaze u novim radnim okruženjima. Ima ih preko 60.000.
Peti su lokalne banke, koje su davale i dale kredite Agrokoru i od toga dobro živjele, te se dobro osigurale kolateralima.
Šesti su međunarodni kreditori i to oni koji su do sada kupili obveznice/bondove, a čija je vrijednost pala za 70-tak posto (što je perspektiva tehničkoga bankrota), ili oni koji sada vide priliku kupiti obveznicu kao junk-proizvod i preprodati je za npr. 50 posto originalne vrijednosti te zaraditi oko 20 posto!
Sedmi su vlasnici Agrokora, obitelj Todorić koju prosječan Hrvat poistovjećuje s Agrokorom i čije se bogatstvo, uspjeh i moć te utjecaj u regiji crpi iz dominantnog udjela u vlasništvu i bez čijega napora, rada, rizika i sposobnosti Agrokor ne bi postojao niti bio ono što danas jeste - jedna od najvećih kompanija u Jugoistočnoj Europi.
Osmi su konkurenti Agrokora, da spomenemo samo Spar koji je kupnjom Bille u HR postao trgovac broj dva, s 4 milijarde konsolidiranog prihoda, u odnosu na Lidl/Kaufland, koji u HR ima preko sedam milijardi godišnjeg prihoda, i Konzum koji bez Velpra ima oko 11 milijardi godišnjeg prihoda u RH.
Slična je situacija i u Sloveniji, gdje je iza Mercatora, Spar trgovac broj dva, ali s boljim operativnim rezultatima i trendom rasta. Kada govorimo o Lidl/ Schwarz grupaciji njihov godišnji promet ukupno je oko 95 milijardi dolara i četvrti su najveći trgovac na svijetu, a njemački disconter Aldi s kojim se Mercator također „tuče“ u Sloveniji ima oko 83 milijarde dolara godišnjeg prihoda, te je osmi trgovac na svijetu.
Deveti stake-holder smo mi potrošači - građani koji kupuju u lokalnim Konzumima izvrsne proizvode Agrokora kao sto su Jana, Grandissimo, Zvijezda majoneza i slično , a potencijalno, našim novcem, preko HBOR- a, može se sanirati dio dugovanja Agrokora.
Kakva su u stvari dugovanja? Od 6,5 milijardi eura prihoda, dug prema bankama je oko 3,5 milijardi, a postoje još dugovanja prema dobavljačima, prema leasing kućama, prema državi na ime PDV- a i slično. Uglavnom prevelika (6x EBITDA marža, a smatra se maksimalno prihvatljivo do 3x) i zato su svi stakeholderi nervozni, posebice dobavljači i zaposlenici jer im je taj novac presudan, a ova regija ima vrlo negativna iskustva s većinom sličnih situacija.
Sigurno je da jedna 50-godišnja blagajnica koja radi za Konzum 10-ak godina više neće naći posao, kao ni većina dobro plaćenih managera, ako se zbog restrukturiranja, svi zajedno u isto vrijeme nađu „na cesti“, pogotovo s etiketom otpuštenog iz bankrotirane kompanije.
Isto tako i svi ostali stakeholderi, osim možda konkurencije i dobavljača koji nisu nikada poslovali sa koncernom, imaju interes da se nađe kompromis. Obitelj Todorić je do sada uvijek našla izvore financiranja, bilo od lokalnog poduzetnika, bilo od dijaspore, bilo od države , EBRD-a ili fondova rizičnog kapitala.
Za daljnje refinanciranje, ili prodaju udjela u vlasništvu potrebno je uvjeriti financijere i stakeholdere što je budućnost koncerna, jer oni kupuju upravo to - buduće poslovanje i buduće prinose.
U medijima se spekulira o tome da više ne bi trebalo toliko povezivati sudbinu Agrokora s osnivačem, obitelji Todorić. Međutim, iako je točno da sudbina kompanije i osnivača nisu identične (primjer Applea I Stevea Jobsa…), upravo je obitelj dominantno dovela Agrokor na poziciju gdje je on sada. I zato je najbitnija njihova vizija, kako i žele li uopće promijeniti korporativnu kulturu u koncernu, modele upravljanja te u Skupštinu, NO i Uprave operativnih kompanija donijeti „svježu krv“ koja je samostalnija od postojećeg managementa.
Ono što ide na ruku domaćim kompanijama na srednji rok su trendovi u svijetu - kupuje se dominantno lokalno, države pomažu domaćim bankama, brodogradilištima i kompanijama od strateškog interesa, a i javnost je zasićena globalizacijom. Ujedinjeno Kraljevstvo, Nizozemska, Mađarska, Turska, Austrija, Italija, Francuska „ kljucaju“ i traže zaustavljanje procesa globalizacije i ujedinjavanja, te razbijanje strateških saveza, s fokusom na vlastite resurse.
Jesu li kupci Agrokora spremni forsirati domaće/lokalno ili doživljavaju i Spar/Lidl kao domaće?
Što je s turistima, koji su veliki izvor prihoda Agrokoru? Ili i oni žele što prije proći kroz dućan, a u hotelu ili kafiću žele brandove na koje su navikli? Više od milijun extra-potrošača samo u RH velika su prilika za hrvatske/lokalne kompanije.
U svakom slučaju jedno razdoblje u regionalnom biznisu ide prema kraju. U regiju dolaze veliki igrači, ruske, kineske i indijske kompanije, a Hrvatska i Slovenija se politički sve više vežu uz germanski koncept poslovanja i političke interesne zone. Političko rješavanje odnosa na razini Njemačka-Rusija-SAD uvelike će utjecati i na strukturu poslovanja u regiji, a vrlo je važan budući ustroj EU-a.
Najveće hrvatske kompanije morat će svoju strukturu kapitala, korporativnog upravljanja, izvora financiranja, te sastav managementa prilagoditi tim trendovima ne zaboravljajući na operativnu izvrsnost budući da im se konkurenti financiraju s puno većih i bogatijih tržišta i mogu si priuštiti i koju grešku ili nesavršenost u regiji.
